Riegraf vergleicht diese Erfahrungen von Frauen in Führungs­positionen mit dem Drehtüreffekt. Der Drehtüreffekt bezeichnet in der geschlecht­erforschenden Arbeitsmarkt­soziologie die kurze Verweilzeit von Frauen in untypischen Berufen, also Berufen, die traditionell eher von Männern dominiert werden. Frauen wechseln darüber hinaus häufig zwischen verschiedenen Positionen oder kehren nach kurzer Zeit in ihre ursprünglichen, häufig als „weiblich“ wahrgenommenen Berufe oder Positionen zurück. Sie stellt fest, dass die Führungsebenen – neben allen strukturellen Diskriminierungen – weiterhin stark von Männlichkeits­bildern geprägt sind, die Dominanz, Kontrolle und Durchsetzungsfähigkeit betonen. Weiblichkeits­konzepte passen nicht zu diesen Vorstellungen, was Frauen das Gefühl gäbe, nicht willkommen zu sein.
Um diese Effekte abzumildern, braucht es Konzepte, wie z.B. eine feministische Führungskultur. Die Geschlecht­erforschung hat in den letzten Jahrzehnten zu diesem Themenkomplex gearbeitet. Feministische Führungskultur wird als ein praktischer Ansatz eingeordnet, der aus feministischen Bewegungen und der Notwendigkeit hervorging, bestehende Machtstrukturen zu hinterfragen und zu verändern.

Feministische Führungskultur geht über die Förderung von Frauen hinaus. Sie richtet sich an alle unterrepräsentierten
 Gruppen, um soziale Gerechtigkeit möglichst umfassend
 voranzubringen. Feministische Ansätze betonen die Notwendigkeit, unterschiedliche Formen von Diskriminierung sichtbar zu machen und abzubauen. Das Konzept der Intersektionalität, eingeführt von Kimberlé Crenshaw (1989), zeigt, dass sich Machtachsen wie Geschlecht, ‚race‘ und Klasse überschneiden und nicht isoliert betrachtet werden können. Schwarze und migrantische Feminist*innen weisen auf die lange Geschichte intersektionaler Kämpfe hin.

Ein fundiertes Verständnis für die Bedeutung multipler
 Machtachsen ist ein zentraler Bestandteil feministischer
 Führungskultur. Die Anerkennung trägt maßgeblich zur Gestaltung eines inklusiven und gerechten Arbeitsumfelds bei. Eine intersektionale Perspektive ermöglicht es, bestehende Machtstrukturen kritisch zu hinterfragen und nachhaltige Veränderungsprozesse anzustoßen.

Die folgende Abbildung nennt vier zentrale Fragen, die für die Analyse der Machtverteilung in Organisationen hilfreich sind. Macht wird hier verstanden als Fähigkeit von Individuen oder Gruppen, zu entscheiden oder zu beeinflussen.

Am Arbeitsplatz bedeutet Intersektionalität, dass unterschiedliche Diskriminierungsformen gleichzeitig anerkannt und berücksichtigt werden. Ein Beispiel dafür könnte die Erfahrung einer schwarzen, lesbischen Frau in einem Unternehmen sein, die möglicherweise nicht nur aufgrund ihres Geschlechts, sondern auch wegen ihrer Hautfarbe oder sexuellen Orientierung benachteiligt wird. Eine intersektionale Perspektive berücksichtigt die komplexen Wechselwirkungen zwischen diesen unterschiedlichen Aspekten. Dies hilft, gezielte Maßnahmen zu entwickeln, um die vielfältigen Barrieren, die diese Person möglicherweise erlebt, zu überwinden und eine gerechtere Arbeitsumgebung zu schaffen.

Macht wurde in sozialen Bewegungen lange Zeit eher negativ betrachtet, weil sie oft mit Ungleichheit und Unterdrückung verbunden wurde. Soziale Bewegungen 
haben sich historisch gegen Machtstrukturen gestellt, die bestimmte Gruppen benachteiligen. Das Konzept der feministischen Führungskultur argumentiert ebenfalls kritisch gegenüber konventionellen Machtstrukturen, weil es sich für
 Gleichberechtigung und Gerechtigkeit einsetzt. Aber es geht einen Schritt weiter und entwickelt eine positivere Sicht auf Macht. Macht wird nicht nur als etwas Schlechtes oder Unterdrückendes betrachtet, sondern als eine produktive Möglichkeit, Veränderungen zu bewirken und gemeinsam etwas zu gestalten.

Ein wichtiger Punkt ist die Unterscheidung von Macht und Herrschaft in diesem Konzept. Herrschaft bezieht sich auf dominierende, unterdrückende Machtverhältnisse, während Macht als eine Kraft gesehen wird, die Menschen ermächtigt und für positive Veränderungen genutzt werden kann. Diese Unterscheidung hilft, den Machtbegriff flexibler auf Situationen anzuwenden, in denen Macht nicht dazu dient, andere zu kontrollieren, sondern dazu, die Beteiligten zu unterstützen und zu stärken.

Wenn in der politischen Theorie von Macht die Rede ist, wird zwischen verschiedenen Machtformen unterschieden. In der Praxis sind besonders zwei Formen relevant: Erstens die
 strukturelle Macht, der Akteur*innen unterworfen sein können, oder zweitens die Handlungsmacht, also die
 Fähigkeit, durch absichtliches Handeln Ergebnisse erzielen zu können.

Handlungsmacht kann als Schlüsselelement dienen, um eine Gesellschaft zu verändern. Gerade für Geschlechtergerechtigkeit und sozialen Wandel spielt die 
Auseinandersetzung mit Macht eine zentrale Rolle.

Strukturelle Macht wird als eine passive Form von Macht
 verstanden. Sie entsteht durch soziale Strukturen, nicht durch absichtliches Handeln. Doch da strukturelle Macht auch sozial hergestellt wird, ist sie demnach veränderbar.

Folglich gibt es keine einheitliche Machtdefinition. Verschiedene Denker*innen haben unterschiedliche Ansätze entwickelt. Srilatha Batliwala, eine feministische Aktivistin und Wissenschaftlerin, hat sich intensiv mit dem 
Machtkonzept auseinandergesetzt. Sie betrachtet Macht nicht nur als repressives Instrument, sondern auch als potenziell transformative Kraft.

In ihrem Text Feminist Leadership for Social 
Transformation: Clearing the Conceptual Cloud beschreibt sie feministische Führung als einen Prozess, der darauf abzielt, sowohl Individuen als auch Gemeinschaften und die Gesellschaft insgesamt zu verändern, um eine feministische Vision von sozialer Gerechtigkeit zu verwirklichen. Dabei betont sie die Bedeutung, andere für diese Vision des Wandels zu mobilisieren.

Batliwala unterscheidet verschiedene Machtformen:

Auf globaler Ebene bekennt sich Deutschland etwa zur Umsetzung der Agenda 2030 der Vereinten Nationen, insbesondere des Sustainable Development Goal 5 (SDG 5): Gleichstellung der Geschlechter.

Ziel SDG 5:

Das Ziel besteht darin, strukturelle Diskriminierung von Frauen und Mädchen zu beenden und ihre gleichberechtigte Teilhabe an politischen und wirtschaftlichen Führungspositionen sicherzustellen.

Unterziel SDG 5.5:

Frauen sollen gleiche Chancen bei der Übernahme von Führungsrollen erhalten.

Während Female Leadership hauptsächlich auf die Erhöhung der Frauenquote abzielt, umfasst eine feministische Führungskultur eine aktive Rolle bei der Förderung von Gleichstellung. Sie strebt an:

Die Abbildung verbindet die handlungsleitenden Prinzipien der feministischen Führungskultur (Station 1, Lernkarte B – Was sagt die Theorie?) mit den persönlichen Erfahrungen jeder Person. Abhängig von der eigenen Geschichte und Sozialisation werden unterschiedliche Führungskräfte unterschiedliche Vorstellungen von Macht haben. Abhängig von ihren Persönlichkeitsmerkmalen werden die Führungspraktiken ausfallen. Hier wird klar, wie wichtig kontinuierliche Reflexions- und Kommunikationsprozesse bei der Anwendung dieses Führungskonzeptes sind.

Die Untersuchung fordert, dass Medien sich ihrer Rolle als Vermittler von Geschlechterstereotypen bewusstwerden und ihre Texte auf stereotype Darstellungen überprüfen sollten, um eine gleichberechtigtere Wahrnehmung von Frauen und Männern in Führungspositionen zu fördern.

Das Leadership Labyrinth beschreibt geschlechts­spezifische Hindernisse auf dem Weg in Führungspositionen. Mit diesem Modell werden die verschlungenen, oft mühsamen Pfade skizziert, die Frauen und andere marginalisierte Gruppen einschlagen müssen, um Führungspositionen zu erreichen. Im Gegensatz zur Gläsernen Decke, die eine unsichtbare, aber starre Barriere darstellt, zeigt das Labyrinth, dass der Weg zur Führung weder geradlinig noch klar ist. Stattdessen begegnen Frauen zahlreichen Umwegen, Hindernissen und Herausforderungen, die sich über ihre gesamte Karriere erstrecken können. Das Konzept verdeutlicht, dass Barrieren nicht nur an einem bestimmten Punkt auftreten, sondern Frauen kontinuierlich begleiten.

Der Gender Leadership Gap (GLG) ist ein Indikator des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung e.V. Berlin (DIW), der den Nachteil von Frauen bei der Besetzung hoher Führungspositionen misst. Der Gender Leadership Gap beschreibt die deutliche Ungleichheit zwischen dem Anteil von Männern und Frauen in Führungspositionen weltweit. Laut des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung lag er 2022 bei 0,61 in der 1. Führungsebene und bei 0,80 in der 2. Führungsebene. Der Gender Leadership Gap würde den Wert 1 betragen, wenn die Repräsentanz von Frauen und Männern in Führungspositionen ausgeglichen wäre.

Obwohl Frauen fast die Hälfte der Arbeitskräfte stellen und oft sehr gut ausgebildet sind, erreichen sie Spitzenpositionen viel 
seltener als Männer. Diese Kluft zeigt sich nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch in Politik, Wissenschaft und anderen gesellschaftlichen Bereichen.

Der GLG errechnet die Differenz zwischen dem Frauenanteil unter allen Beschäftigten und dem in Führungspositionen. Hätten Frauen die gleichen Chancen wie Männer, dürfte es keinen Unterschied geben. Ein größerer GLG bedeutet, dass Frauen schwerer in Führungsrollen gelangen.

Der GLG lässt sich für einzelne Organisationen oder Branchen berechnen, um zu ermitteln, wo genau Frauen den größten Nachteil oder Vorteil gegenüber Männern haben. In bestimmten Branchen ist der Gender Leadership Gap besonders groß, z.B. in der Finanzbranche.

Der geringe Frauenanteil in Führungspositionen trägt wesentlich zur Verdienstlücke (Gender Pay Gap) zwischen Frauen und Männern bei. Auch wenn dieser 2024 im Vergleich zum Vorjahr von 18 % auf 16 % gesunken ist, bleibt er sehr hoch.